Trước đó, mảng di động lừng lẫy của Nokia cũng ngậm ngùi về tay Microsoft. Trên thế giới có quá nhiều bài học về các doanh nghiệp/ tổ chức chịu cảnh khó khăn phải phá sản vì không quyết liệt tái cơ cấu trong giai đoạn khó khăn. Tuy nhiên cũng có những trường hợp ngoại lệ như Panasonic – hãng điện tử tiêu dùng Nhật Bản đứng bên bờ phá sản đã hồi sinh thần kỳ nhờ “bàn tay thép” của giám đốc điều hành Kazuhiro Tsuga.
Công thức “giải cứu” của Tsuga không có gì đặc biệt: mạnh tay cắt giảm mảng kinh doanh thua lỗ, chỉ sản xuất những thứ thị trường cần, cắt giảm nhân viên trong một bộ máy cồng kềnh, quan liêu để tinh gọn tổ chức. Sự “hồi sinh” thần kỳ có được của Panasonic chính là nhờ thái độ dám nhìn thẳng vào sự thật của ông với một tư duy dám thay đổi đi kèm hành động cải tổ quyết liệt.
Báo Công an TP.HCM xin giới thiệu đến bạn đọc bài viết “Giải cứu Panasonic” của tác giả Michael Schuman đăng trên tạp chí Forbes, ấn phẩm Châu Á số tháng 6-2016:
Khi bạn nghĩ về Panasonic, có lẽ bạn sẽ nghĩ về những chiếc TV. Sau tất cả, chính TV đã khiến Panasonic trở thành thương hiệu quen thuộc của mỗi hộ gia đình từ Singapore đến San Francisco (Mỹ), đưa công ty của Nhật này trở thành một trong những thế lực trong ngành điện tử tiêu dùng trên toàn cầu.
Thế nhưng đối với Giám đốc điều hành Panasonic Kazuhiro Tsuga, đó mới chính là vấn đề. Từ năm 2012 khi Tsuga tiếp quản vị trí điều hành Panasonic, mức độ hiện diện trên thị trường của sản phẩm (TV) Panasonic ngày càng yếu, bị sản phẩm của những công ty Hàn Quốc như Samsung và LG vượt mặt. Điều tệ hơn, Panasonic đã đánh cược sai lầm.
Công ty này đã vung tiền đầu tư vào công nghệ TV màn hình Plasma – công nghệ dùng hỗn hợp khí tích điện (electrically charged gases) để tạo ra hình ảnh hiển thị trên màn hình. Trong khi đó khách hàng trên thị trường lại ưa chuộng công nghệ màn hình LCD bền và sáng hơn của các đối thủ (như Samsung và LG).
Dàn lãnh đạo Panasonic khi đó đã không nhìn thẳng vào sự thật khi không dám nhận rằng mình đã thất bại trên thị trường. Các kỹ sư trong mảng kinh doanh TV của Panasonic vẫn “cố thủ” với quan điểm rằng sản phẩm họ “ngon ăn” hơn đối thủ vì cho rằng TV công nghệ Plasma cho hình ảnh hiển thị chất lượng cao hơn màn hình LCD. Họ “bướng bỉnh” cho rằng plasma là công nghệ màn hình TV “vô địch”. Tsuga nói với Forbes: “ Lúc đó, những người ở mảng TV họ thật sự ghét màn hình lớn của LCD”.
Panasonic đã phạm phải sai lầm cốt lõi trong kinh doanh: Họ phớt lờ phán quyết từ thị trường.
Giám đốc điều hành Panasonic Kazuhiro Tsuga - Ảnh: Forbes
Tsuga biết rằng đã đến lúc chuộc lại “lỗi lầm” do đầu tư vào công nghệ plasma. Cuối cùng ông đã phá vỡ sự phản đối mạnh mẽ đến từ nội bộ công ty bằng cách nói lên sự thật: Những nhà lãnh đạo cấp cao trước đây của Panasonic đã giấu nhẹm tình hình kinh doanh tệ hại của TV plasma đối với tất cả nhân viên. Nhưng Tsuga đã chọn cách nói thẳng vào sự thật: “Chỉ một vài lãnh đạo biết được tình hình kinh doanh tồi tệ của mảng TV” – ông giải thích. Điều tôi làm là nói thẳng cho họ biết “ Lỗ rồi, lỗ nặng”. Tôi cho họ xem chi tiết việc kinh doanh lỗ trong từng giai đoạn. Khi họ đã “sáng mắt”thì không còn ai muốn tiếp tục lỗ nữa.
Thẳng tay dẹp TV Plasma
Sau khi lên làm giám đốc bộ phận điện tử - tiêu dùng của Panasonic vào năm 2011, Tsuga bắt đầu bắt tay dọn dẹp “tàn dư Plasma”. Tháng 10-2013, Panasonic cuối cùng cũng thông báo đóng cửa toàn bộ dây chuyền sản xuất công nghệ TV này. Nhà máy sản xuất TV plasma cuối cùng của công ty tại Nhật Bản đã bị đóng cửa chỉ vài tháng sau đó. Phần còn lại của mảng kinh doanh TV cũng bị thu nhỏ lại.
Công ty dừng bán TV ở Mỹ và sản phẩm của họ hiện diện rất ít ở thị trường Trung Quốc. Panasonic chỉ bán được 7,9 triệu TV trong năm tài khóa kết thúc vào 31-3, trong khi đó vào năm tài khóa 2010, họ bán được gấp đôi số đó. Tuy nhiên, lần đầu tiên sau 8 năm, bộ phận kinh doanh TV cho biết họ kinh doanh có lãi.
Cuộc cải tổ quyết liệt ở mảng TV của Panasonic do Tsuga tiến hành là một trong những cuộc cải cách mang tính biểu tượng và gay cấn nhất mà ông đã thực hiện để giải cứu một trong những công ty lâu đời nhất Nhật Bản (còn 2 năm nữa Panasonic sẽ kỷ niệm tròn 100 năm thành lập).
Chính Tsuga đã mạnh tay lèo lái một trong những công cuộc cải tổ bất ngờ nhất trong lịch sử doanh nghiệp Nhật Bản. Hàng loạt mảng kinh doanh được yêu quý nhưng không sinh lời của Panasonic đều bị ông “dẹp sạch”. Song song đó, Tsuga cũng tiến hành tái cấu trúc các mảng kinh doanh khác hiện đang làm ăn được nhưng cần tinh gọn lại của Panasonic – doanh nghiệp sản xuất mọi thứ từ đèn, ắc- quy ô tô đến máy giặt.
Tsuga bên cạnh “trảm” các mảng kinh doanh lỗ nặng cũng đẩy mạnh đầu tư vào những mảng kinh doanh tiềm năng khác mang đến khả năng sinh lời: từ linh kiện điện tử cho ô tô đến thiết bị lưu trữ dữ liệu và hệ thống giải trí trên máy bay bên cạnh việc cung cấp thêm nhiều dịch vụ chăm sóc khách hàng của các sản phẩm của công ty. Joseph Taylor- Giám đốc điều hành chi nhánh khu vực Bắc Mỹ của Panasonic – người đã làm việc ở công ty này 33 năm nói với Forbes : “Nếu bạn nhìn vào những thứ ông ấy đã làm được trong nhiệm kỳ ngắn ngủi của mình thì điều đó thật sự ấn tượng”.
TV Plasma của Panasonic - mảng kinh doanh thua lỗ bị Tsuga thẳng tay dẹp bỏ
Các số liệu thực tế đã chứng minh nhận định này. Ngay trước lúc Tsuga trở thành giám đốc điều hành, công ty có trụ sở đặt tại Osaka này đã thông báo khoản lỗ ròng lên đến 9,8 tỉ USD trong năm trước đó (2011). Còn giờ đây, trong năm tài khóa 2016, Panasonic đã đạt khoản lãi ròng 1,6 tỉ USD trên doanh số 63 tỉ USD. Đây là năm thứ ba Panasonic lãi liên tiếp. Nhìn xung quanh, các đối thủ khác của Panasonic đang lỗ nặng: Sony lỗ 4 trong 6 năm vừa qua, Sharp lỗ nặng phải nhờ các ngân hàng Nhật Bản hỗ trợ tài chính rồi sau đó bị Foxconn (công ty Đài Loan chuyên gia công iPhone cho Apple) thâu tóm hồi đầu năm. Còn Toshiba thông báo khoản lỗ lên đến 4,3 tỉ USD trong năm tài khóa vừa qua. Trong khi đó, Panasonic hiện đang xếp thứ 245 trong danh sách các công ty đại chúng lớn nhất thế giới do tạp chí Forbes xếp hạng (Global 2000), rơi từ hạng 89 năm 2009, nhưng tăng từ hạng 553 vào năm ngoái.
Lời chỉ trích cho những nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản là họ quá gắn kết với truyền thống đến mức không thích ứng được sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Thay vì mạnh dạn xông vào những mảng kinh doanh mới hoặc tham gia những thị trường mới, họ cứ bám víu vào những mảng kinh doanh và những thị trường cũ mà từ lâu họ đã không còn sức cạnh tranh như mảng TV của Panasonic.
Thói quen giữ bí mật đã ngăn những nhân viên “nói thẳng nói thật” những điều họ nghĩ hoặc chia sẻ thông tin giữa các bộ phận trong công ty để đưa ra những sáng kiến mới. Hầu hết những nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản dành sự nghiệp cả đời của họ ở những công ty của chính mình gầy dựng khiến họ không dám thay đổi.
Tsuga đã chứng minh mình là người cần thiết cho sự thay đổi của Panasonic ở một thời điểm “đúng lúc”. Yasuji Enokido – Giám đốc cấp cao của Panasonic nhận định với Forbes: “Thay đổi đã không xảy ra nếu Tsuga không nắm quyền. Ông ấy có quan điểm rõ ràng và không định kiến về hướng đi của thị trường và hướng mà công ty chúng tôi thật sự cần đi theo”.
Shelley Jang – nhà phân tích doanh nghiệp tại Seoul làm cho hãng đánh giá tín nhiệm Fitch nhận định: “Trên phương diện ra quyết định, Sony cũng như các doanh nghiệp khác có thể học theo cách thức giải cứu của Panasonic. Những gì Tsuga làm để giải cứu Panasonic có thể được xem là cẩm nang giải cứu cho toàn bộ doanh nghiệp Nhật Bản.
Quy trình giải cứu doanh nghiệp
Rất nhiều trong số các quyết định được Tsuga đưa ra đơn giản là vì nó thật sự cần thiết. Tsuga cũng như hầu hết những nhà lãnh đạo khác của công ty đã luôn tin tưởng rằng Panasonic “vẫn ổn”, ngoại trừ một số mảng kinh doanh thiếu hiệu quả. Nhưng ngay khi trở thành giám đốc điều hành, Tsuga lần đầu tiên đã có cái nhìn toàn cảnh về tình hình tài chính của công ty và nhận ra: “Nó thật sự tồi tệ, rất là tồi tệ” – ông nói . “Hơn thế nữa, thật khó để biết cái gì sai vì chúng tôi có quá nhiều mảng kinh doanh”.
Thế rồi để giải quyết khủng hoảng, Tsuga đi tìm “quân sư”. Người ông chọn để tham khảo ý kiến là Tetsuro Homma, một đồng nghiệp ở mảng điện tử tiêu dùng . Tsuga điện cho Homma đến trụ sở gấp để cả hai bắt tay vào quá trình “giải cứu”.
Trong 90 ngày tiếp théo, cả hai bắt tay vào việc lập kế hoạch hồi sinh Panasonic. Homma dành nhiều giờ cùng Tsuga phân tích số liệu tài chính của 88 đơn vị kinh doanh trực thuộc Panasonic và tiến hành phân loại các đơn vị này vào các nhóm từ “khỏe” đến “yếu”. Cuối cùng cả hai phát hiện được sự thật kinh hoàng: 1/3 các đơn vị kinh doanh của Panasonic hoàn toàn thua lỗ. Homma chia sẻ với Forbes thời khắc đó: “Chúng tôi nhận thấy phải thay đổi hướng đi một cách quyết liệt hơn”.
Không chỉ mảng TV mà nhiều sản phẩm tiêu biểu khác của công ty cũng đang “chật vật” trên thị trường khiến Tsuga nhận ra rằng Panasonic phải rời khỏi mảng điện tử - tiêu dùng để tồn tại. Họ phải thay đổi toàn bộ cấu trúc ADN của mình. Homma chia sẻ: “Lúc đó tôi đã nói rằng chúng tôi đã thật sự thua cuộc trong thời đại sản phẩm điện tử tiêu dùng kỹ thuật số. Điều đầu tiên mà tôi muốn nói là công ty sẽ không theo đuổi những mảng kinh doanh như vậy nữa. Và đó chính là sự khởi đầu”.
Để bắt tay vào “giải cứu”, Tsuga và Homma đã ghé thăm từng đơn vị kinh doanh một. Những nhà quản lý các mảng kinh doanh đang thua lỗ được ông giao chỉ thị: Củng cố lại. Tsuga thường xuyên tiết lộ tình hình tài chính của các đơn vị để các quản lý của những mảng này có thể thấy được họ hoạt động ra sao so với đồng nghiệp ở các mảng khác. Homma cho biết việc tiết lộ này sẽ chỉ ra: “Hằng quý, ai làm ra tiền, ai làm mất tiền. Với cách này, tôi nghĩ chúng tôi có thể thực hiện kỷ luật tài chính một cách nghiêm túc”.
Trụ sở Panasonic ở Osaka - Ảnh: Panasonic
Khi siết chặt kỷ cương tài chính, nhiều mảng kinh doanh đã không thực hiện được yêu cầu. Năm 2013, Panasonic bắt đầu cơ cấu lại các mảng kinh doanh bị lỗ. Cụ thể có thể kể đến một số thương vụ sau :
Sáp nhập dây chuyền sản xuất vi xử lý hệ thống của họ vào Fujitsu. Bán 80% mảng chăm sóc y tế cho quỹ đầu tư tư nhân với giá 1,7 tỉ USD, Ngưng sản xuất điện thoại thông minh (smartphone),ổ đĩa quang và bo mạch. Chuyển giao các mảng kinh doanh trong ngành dịch vụ công nghệ thông tin và hậu cần.
Sau khi tiến hành cắt giảm, chuyển giao, sáp nhập, Panasonic giảm 60% số đơn vị kinh doanh, chỉ còn lại 37 đơn vị. Các mảng kinh doanh này tiếp tục được gom lại thành 4 đơn vị kinh doanh chính. Mỗi đơn vị có một quản lý cấp cao phụ trách. Tsuga cho biết: “Chính sách của tôi là làm cho mọi thứ đơn giản hơn.
Ông cũng áp dụng chính sách này đối với chính văn phòng trụ sở của mình. Số nhân viên ở tổ hợp trụ sở văn phòng của Panasonic lúc đó lên đến 7000 người. Tsuga xem trụ sở như nơi cản trở tính hiệu quả, những công chức quan liêu ngồi bàn giấy gây trở ngại cho việc ra quyết định. Tsuga bắt tay vào cắt giảm. Giờ đây, chỉ còn lại 139 nhân viên ở lại trong đội ngũ làm việc của ông. Tsuga nhận định: “Nếu đội nhóm làm việc được tinh gọn ở quy mô nhỏ thì chúng tôi có thể thay đổi, tiến về trước nhanh hơn và thay đổi nhanh hơn”.
Những thay đổi này khiến Tsuga và dàn lãnh đạo của ông không được nhân viên ưa thích. Homma cho biết “Tất cả nhân viên nhìn tôi như một con quỷ”.
Tuy nhiên, dàn lãnh đạo Panasonic đã mạnh dạn cơ cấu, cắt giảm vì sự sống còn. Đau đớn lúc đầu còn hơn đợi chờ phá sản.
Đầu tư vào những mảng kinh doanh tiềm năng mới
Sự quyết liệt đó đã giúp Panasonic dần vượt qua khủng hoảng và gặt được trái ngọt đầu mùa.
Bài viết trên Forbes cho thấy Tsuga vẫn còn khá nhiều việc phải làm. Lợi nhuận đang quay trở lại nhưng vẫn chưa có tăng trưởng. Lãi ròng của Panasonic tăng 8% trong năm tài khóa gần nhất nhưng doanh thu giảm 2% do ảnh hưởng kinh tế toàn cầu và sự tinh giản quy mô liên tục của công ty trong chiến dịch “giải cứu”.
Chính Tsuga đã thừa nhận sẽ không đạt được doanh thu dự tính 10.000 tỷ yen tính đến năm tài khóa 2019. Shelley Jang – nhà phân tích doanh nghiệp tại Seoul làm cho hãng đánh giá tín nhiệm Fitch nhận định: Panasonic “đang ở thời điểm bước ngoặt. Họ đã đảo ngược được tình hình kinh doanh nhưng chúng ta phải chờ xem những điều gì sẽ xảy ra tiếp theo”.
Dẹp những mảng kinh doanh bị lỗ, Panasonic tập trung đầu tư vào những mảng kinh doanh tiềm năng sinh lời. Rút kinh nghiệm từ vụ TV plasma, Panasonic giờ đây chỉ tập trung sản xuất những thứ mà thị trường cần như:
Đầu tư 1,6 tỷ USD vào dự án xây siêu nhà máy sản xuất pin của Elon Musk tại bang Nevada (Mỹ) để sản xuất pin cho xe điện. Chi 1, 5 tỉ USD để mua lại Hussmann Corp – hãng chuyên sản xuất tủ lạnh và tủ đông ở Missouri để mở rộng mảng kinh doanh tủ lạnh tại Mỹ. Hợp tác phát triển với Facebook để bán thiết bị lưu trữ dữ liệu. Cung cấp các dịch vụ chuyên biệt hóa cho khách hàng và doanh nghiệp như cung cấp máy tính tiền cho chuỗi các cửa hàng thức ăn nhanh, cung cấp hệ thống camera 360 độ cùng phần mềm nhận diện khuôn mặt cho chuỗi các cửa hàng. Đánh mạnh vào thị trường tiềm năng của Trung Quốc khi giới thiệu các sản phẩm tinh tế như tủ lạnh cửa thủy tinh , máy điều hòa không khí diệt khuẩn hay lò nướng đa năng...
Panasonic giờ tập trung vào những sản phẩm áp dụng công nghệ mới đem lại tiềm năng sinh lãi
Bên cạnh đó, nhờ tư tưởng điều hành cởi mở của Tsuga và dàn lãnh đạo hiện hành, nhiều ý tưởng mới đã được vận dụng. Forbes dẫn lời Enokido – một người trong dàn lãnh đạo của Panasonic chia sẻ: “Cũng như mọi công ty khác ở Nhật Bản, đôi khi thật khó để nói ra ý tưởng của bạn. Tsuga đã tạo ra môi trường nơi chúng tôi có thể phát biểu sự thật. Nói thẳng và thật không còn là điều cấm kỵ nữa”.
Tsuga đã đưa Panasonic đi một quãng đường dài. Từ bên bờ vực thua lỗ sắp phá sản hồi sinh mạnh mẽ. Nhưng công ty cũng cần liên tục thay đổi để sự hồi sinh ấy bền vững.
Tsuga đã đảo ngược tình thế ngoạn mục. Ông đã chứng minh rằng “Ai bảo rằng voi không biết nhảy?”.
Bên bờ vực phá sản, nếu bình tĩnh và hành động quyết liệt, một doanh nghiệp hoàn toàn có thể “nhảy” khỏi vực thẳm an toàn.
Theo Forbes - Anh Duy lược dịch