TPHCM triển khai Luật Phát triển đô thị: Khơi thông nguồn lực cho tăng trưởng (Bài cuối)

Biến luật thành năng lực tăng trưởng mới

Nhóm chiến lược thứ tư là TOD. Nhưng TOD không thể chỉ được hiểu là xây dựng nhà ga rồi phát triển bất động sản xung quanh. Nếu chỉ làm như vậy, Thành phố có thể tạo ra những khu vực bất động sản có mật độ cao nhưng chưa chắc tạo ra một đô thị hiệu quả. TOD đúng nghĩa phải kết nối giao thông với đất đai, nhà ở, việc làm, trường học, y tế, thương mại, công viên và không gian công cộng.

Mục tiêu cuối cùng là giúp con người có thể sống và làm việc với khoảng cách di chuyển hợp lý, giảm sự phụ thuộc vào ôtô và giảm chi phí thời gian. Một TOD thành công không được đo bằng việc nhà ga đã xây xong hay bao nhiêu mét vuông bất động sản được phát triển. Nó phải được đo bằng số người có thể tiếp cận nhà ga trong khoảng 10-15 phút, số việc làm được tạo ra quanh đó, tỷ lệ sử dụng giao thông công cộng, mức giảm thời gian đi lại, số lượng nhà ở vừa túi tiền và giá trị đất tăng thêm.

TPHCM đang chuyển trọng tâm xây dựng đô thị thông minh từ ứng dụng công nghệ riêng lẻ sang quản trị dựa trên dữ liệu (Ảnh TTXVN)

Nếu triển khai đúng, TOD sẽ trở thành một công cụ đồng thời giải quyết ùn tắc, nhà ở, hạ tầng, tài chính đô thị và năng suất. Đây chính là lý do TOD cần được xem là chiến lược tái cấu trúc đô thị, chứ không phải một chương trình giao thông hay bất động sản. Thành công cuối cùng vẫn phải được đo bằng cuộc sống của con người.

Nhóm chiến lược thứ năm là nhà ở, an sinh và chất lượng sống. Đây là nơi mọi thành quả của Luật được kiểm chứng rõ nhất. Một thành phố có thể tăng trưởng rất nhanh nhưng nếu giá nhà tăng nhanh hơn thu nhập, người lao động phải sống ngày càng xa nơi làm việc, trẻ em thiếu trường học, người già khó tiếp cận y tế và người dân phải mất nhiều giờ mỗi ngày trên đường, thì đó chưa phải là một mô hình phát triển tốt.

Do đó, nhà ở xã hội phải được chuyển từ tư duy "xây đủ số lượng" sang xây dựng hệ sinh thái sống có khả năng tiếp cận. Nhà ở phải đi cùng việc làm, giao thông, trường học, y tế, thương mại và không gian xanh. Một căn nhà giá thấp nhưng nằm xa việc làm và dịch vụ có thể không còn là một căn nhà thực sự phù hợp.

Các chỉ số quan trọng phải bao gồm tỷ lệ giá nhà trên thu nhập, số căn nhà ở xã hội hoàn thành, khả năng tiếp cận nhà ở của nhóm thu nhập thấp, thời gian đi từ nhà đến nơi làm việc, khoảng cách đến trường học và y tế, cùng mức độ hài lòng của người dân. Mục tiêu cuối cùng là giảm khoảng cách giữa nơi ở - nơi làm việc - nơi học tập - nơi chăm sóc sức khỏe - nơi vui chơi.

Khi khoảng cách đó giảm, Thành phố không chỉ đáng sống hơn mà nền kinh tế cũng hiệu quả hơn, bởi thời gian của con người được giải phóng khỏi giao thông và chuyển thành thời gian cho gia đình, học tập, sáng tạo và lao động có năng suất cao hơn. TPHCM phải có quyền thử nghiệm những điều chưa từng có.

Nhóm chiến lược thứ sáu là phòng thí nghiệm thể chế và kinh tế mới. Một đô thị muốn dẫn đầu không thể chỉ làm những gì đã có quy trình hoàn chỉnh. Công nghệ, mô hình kinh doanh và nhu cầu xã hội luôn thay đổi nhanh hơn pháp luật.

TPHCM cần một cơ chế để thử nghiệm có kiểm soát những vấn đề mới như AI trong quản trị, kinh tế ban đêm, tài chính đô thị, logistics, kinh tế sáng tạo, kinh tế sức khỏe, quản lý nước, nhà ở mới hay các mô hình giao thông mới. Mỗi thử nghiệm phải có phạm vi rõ ràng, thời hạn cụ thể, ngân sách, người chịu trách nhiệm, KPI và tiêu chí dừng hoặc nhân rộng.

Điều quan trọng là phải thay đổi quan niệm về thất bại. Một thử nghiệm không thành công nhưng được thiết kế đúng, được kiểm soát rủi ro và tạo ra tri thức mới không nhất thiết là một thất bại quản trị.

Xây dựng hệ thống phát triển hoàn chỉnh

Thất bại nguy hiểm hơn là triển khai một chính sách quy mô lớn mà không thử nghiệm, không đo lường và không biết nó có hiệu quả hay không. Nếu cơ chế này được vận hành liên tục, TPHCM có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh đặc biệt: lợi thế về tốc độ học hỏi và đổi mới thể chế. TPHCM phải phát triển cùng với vùng chứ không phát triển tách khỏi vùng

Nhóm chiến lược thứ bảy đưa toàn bộ hệ thống vượt ra ngoài địa giới hành chính. Không một đô thị lớn nào có thể tự cung cấp tất cả nguồn năng lượng, lao động, nước, thực phẩm, nguyên liệu, thị trường và không gian sản xuất mà nó cần. Vì vậy, TPHCM phải chuyển từ tư duy "quản lý thành phố" sang tư duy "tổ chức hệ sinh thái vùng".

Điều đó không có nghĩa là tạo thêm một tầng chính quyền. Điều cần thiết là một cơ chế điều phối chiến lược đối với những vấn đề mà từng địa phương không thể tự giải quyết. Logistics, cảng biển, giao thông, nguồn nước, năng lượng, nhà ở, lao động, công nghiệp, môi trường và du lịch phải được nhìn theo dòng chảy của toàn vùng.

Một tuyến đường phải được đánh giá bằng lượng hàng hóa và con người mà nó giải phóng. Một khu công nghiệp phải được đánh giá bằng giá trị của chuỗi cung ứng mà nó tham gia. Một khu đô thị phải được đánh giá bằng khả năng cung cấp nhà ở và việc làm cho cả hệ thống. Khi đó, KPI vùng cũng phải thay đổi.

Không chỉ đo mỗi địa phương hoàn thành bao nhiêu dự án, mà đo thời gian vận chuyển, chi phí logistics, thời gian đi lại, dòng vốn, số chuỗi giá trị liên tỉnh và khả năng kết nối việc làm. Mục tiêu cuối cùng là biến TPHCM thành hạt nhân tổ chức giá trị của vùng, chứ không phải chỉ là một đô thị lớn nằm trong vùng. Cuối cùng, phải xây dựng một hệ điều hành để Thành phố biết mình đang đi đâu.

Nhóm chiến lược thứ tám là KPI, dữ liệu và hệ thống phản hồi. Đây là lớp kết nối tất cả bảy nhóm còn lại. Không có hệ thống đo lường, sau 5 năm Thành phố có thể nói rằng đã triển khai rất nhiều cơ chế nhưng vẫn không biết những cơ chế đó tạo ra bao nhiêu giá trị. Vì vậy, TPHCM cần một Dashboard phát triển thống nhất, theo dõi từ quyền lực, nguồn lực, phát triển kinh tế, chất lượng đô thị đến đời sống con người.

Điều quan trọng nhất là KPI không được biến thành một hình thức báo cáo mới. KPI phải trở thành cảm biến của chính quyền. Nếu thời gian xử lý dự án tăng, hệ thống phải phát hiện. Nếu chi phí logistics tăng, phải biết. Nếu giá nhà tăng nhanh hơn thu nhập, phải cảnh báo. Nếu giao thông công cộng không đạt mục tiêu, phải tìm nguyên nhân.

Nếu một cơ chế thử nghiệm không tạo ra kết quả, phải có quyết định sửa hoặc dừng. Mỗi quý phải nhìn vào dữ liệu để điều chỉnh. Mỗi năm phải đánh giá lại chương trình. Sau 3 đến 5 năm phải đánh giá lại toàn bộ chiến lược. Đặc biệt, người dân phải trở thành một phần của hệ thống đo lường. Phản ánh của người dân về giao thông, ngập nước, môi trường, nhà ở, dịch vụ công hay không gian công cộng phải được biến thành dữ liệu quản trị.

Khi đó, chính quyền không chỉ quản lý thành phố từ trên xuống mà còn học từ đời sống của thành phố từ dưới lên. Đích đến không phải là 8 chương trình, mà là một hệ thống phát triển hoàn chỉnh. Điều quan trọng nhất là 8 nhóm chiến lược không được triển khai như 8 chương trình độc lập.

Nhóm một tạo ra năng lực quyết định. Nhóm hai tạo ra không gian phát triển. Nhóm ba tạo ra nguồn lực. Nhóm bốn tái cấu trúc đô thị. Nhóm năm bảo đảm nền tảng sống. Nhóm sáu tạo ra năng lực thử nghiệm. Nhóm bảy mở rộng không gian kinh tế sang toàn vùng. Nhóm tám tạo ra khả năng đo lường và điều chỉnh toàn bộ hệ thống. Nếu 8 nhóm này được kết nối, TPHCM sẽ hình thành một vòng tuần hoàn phát triển mới.

Quyền lực tạo ra quyết định. Quyết định tạo ra dự án. Dự án tạo ra giá trị. Giá trị tạo ra nguồn lực. Nguồn lực tạo ra năng lực mới. Dữ liệu đo lường kết quả. Phản hồi điều chỉnh chính sách. Chính sách mới lại mở ra chu kỳ phát triển tiếp theo. Đây mới là ý nghĩa sâu xa của việc thi hành một đạo luật phát triển đô thị.

Sau một năm, TPHCM phải chứng minh được rằng quyền mới đã làm cho một số quyết định nhanh hơn, một số dự án được tháo gỡ, một số cơ chế tài chính bắt đầu vận hành, một số TOD được kích hoạt, một số mô hình mới được thử nghiệm và một số vấn đề nhà ở, hạ tầng đã có chuyển biến thực tế.

Sau 3 năm, Thành phố phải chứng minh được rằng năng lực huy động nguồn lực tăng lên, năng suất tăng, cấu trúc đô thị thay đổi, giao thông công cộng phát triển, nhà ở tiếp cận tốt hơn, các chuỗi giá trị vùng hoạt động hiệu quả hơn và những mô hình thử nghiệm thành công đã được nhân rộng.

Sau 5 năm, điều cần nhìn thấy không phải là Thành phố có bao nhiêu văn bản mới, mà là TPHCM đã trở thành một nền kinh tế có năng suất cao hơn, một đô thị vận hành hiệu quả hơn, một vùng đô thị cạnh tranh hơn và một nơi đáng sống hơn như thế nào. Đó cũng là lúc cần thay đổi cách đánh giá một đạo luật.

TPHCM triển khai Luật Phát triển đô thị: Khơi thông nguồn lực cho tăng trưởng (Bài 5)

(CATP) Nhóm chiến lược an sinh phải giải quyết một vấn đề căn bản: không để chi phí của đô thị đẩy con người ra khỏi chính đô thị mà họ đang tạo ra giá trị cho nó. Nhóm chiến lược thử nghiệm đột phá phải giải quyết vấn đề ngược lại: không để một bộ máy ổn định hôm nay trở thành lực cản đối với nền kinh tế của ngày mai. Một bên giữ con người lại bằng chất lượng sống. Một bên mở cơ hội để con người tạo ra giá trị. Một bên tạo ra khả năng sống. Một bên tạo ra khả năng phát triển.