Tầng thứ hai là đo hành vi: hồ sơ có đúng hạn không, có nhũng nhiễu không, có chuyển việc lòng vòng không, có yêu cầu bổ sung bất hợp lý không, có dấu hiệu can thiệp ngoài quy trình không. Tầng thứ ba là đo chất lượng quyết định: quyết định có căn cứ không, có công bằng không, có minh bạch không, có giải trình được không, có tạo lợi thế riêng cho ai không. Tầng thứ tư là đo trải nghiệm xã hội: người dân và doanh nghiệp có cảm nhận được sự công bằng, minh bạch và tôn trọng hay không; cán bộ cấp dưới có cảm thấy an toàn khi phản ánh hay không. Tầng thứ năm là đo năng lực phòng ngừa: bao nhiêu rủi ro được phát hiện trước khi trở thành vi phạm, bao nhiêu vụ việc được cảnh báo sớm, bao nhiêu quy trình được điều chỉnh sau khi phát hiện điểm yếu. Một hệ thống quản trị tốt không phải là hệ thống có ít báo cáo vi phạm nhất, mà là hệ thống có khả năng phát hiện và xử lý rủi ro sớm nhất.
Việc giám sát không thể chỉ giao cho một cơ quan và cũng không thể chỉ thực hiện sau khi có vụ việc. Tầng thứ nhất là tự giám sát của cán bộ thông qua tự kiểm soát hành vi, nhận diện xung đột lợi ích và chủ động báo cáo. Tầng thứ hai là giám sát của tổ chức, chi bộ, cơ quan, đơn vị thông qua theo dõi các dấu hiệu rủi ro trong công việc. Tầng thứ ba là giám sát của cấp trên dựa trên dữ liệu và các chỉ báo rủi ro thay vì chỉ dựa vào báo cáo hành chính. Tầng thứ tư là kiểm tra, giám sát chuyên trách của các cơ quan có chức năng kiểm tra, thanh tra, kiểm toán và kiểm soát quyền lực. Tầng thứ năm là giám sát xã hội thông qua người dân, doanh nghiệp, Mặt trận, các tổ chức và các kênh phản ánh. Điều quan trọng là phải thay đổi tư duy: giám sát không chỉ để tìm người sai; giám sát còn để tìm ra nơi nào của hệ thống đang khiến người ta dễ sai.
Khi có vi phạm, phải xử lý nghiêm minh, chính xác, kịp thời và đúng thẩm quyền. Nhưng chế tài không thể chỉ dừng ở việc tìm một cá nhân để xử lý. Phải xác định đầy đủ chuỗi trách nhiệm: ai trực tiếp vi phạm, ai tạo điều kiện, ai biết nhưng không ngăn chặn, ai bao che, ai hưởng lợi, ai có trách nhiệm quản lý nhưng không quản lý, ai phát hiện nhưng không báo cáo và ai can thiệp vào quy trình. Sau xử lý phải có một bước bắt buộc là khắc phục hậu quả. Nguồn lực đã bị sử dụng sai phải được xác định và khắc phục. Quyết định sai phải được xem xét. Người dân bị ảnh hưởng phải được giải quyết. Quy trình tạo ra sai phạm phải được sửa. Cơ chế tạo điều kiện cho hành vi sai phải được loại bỏ.
Nếu chỉ xử lý một cá nhân mà giữ nguyên cơ chế đã tạo ra sai phạm, thì hệ thống sẽ tiếp tục sản sinh ra những sai phạm tương tự. Bởi vậy, chế tài phải có hai mục tiêu: chịu trách nhiệm về hành vi đã xảy ra và sửa chữa hệ thống để hành vi đó không lặp lại.
Một nền văn hóa không thể được xây dựng chỉ bằng nỗi sợ bị xử lý. Cần ghi nhận những cán bộ dám từ chối lợi ích riêng, dám báo cáo sai phạm, dám bảo vệ người phản ánh, dám từ chối chỉ đạo không đúng, dám nhận trách nhiệm về quyết định vì lợi ích chung, dám công khai xung đột lợi ích và dám sửa một quy trình có lợi cho cá nhân nhưng bất lợi cho tổ chức. Sự ghi nhận có thể được thể hiện trong đánh giá cán bộ, thi đua, đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm và phát triển nghề nghiệp. Thông điệp phải trở thành một nguyên tắc văn hóa: Người làm đúng không bị thiệt. Người dám chịu trách nhiệm không bị cô lập. Người nói đúng không bị trả thù. Người đổi mới vì lợi ích chung được bảo vệ. Người lợi dụng quyền lực để vụ lợi phải chịu trách nhiệm. Khi những tín hiệu đó được lặp lại đủ lâu, hệ thống giá trị của tổ chức sẽ thay đổi.
Một trong những nguy cơ lớn nhất đối với đạo đức công vụ không phải lúc nào cũng là hành vi sai rõ ràng. Đó là sự bình thường hóa cái sai. "Ai cũng làm vậy", "Việc này nhỏ thôi", "Chỉ giúp người quen một chút", "Cấp trên bảo thì cứ làm", "Nếu mình không làm thì người khác cũng làm", "Không ai biết đâu"... Những câu nói ấy chính là nơi vùng xám bắt đầu hình thành. Vì vậy, cần xây dựng một văn hóa trong đó những nguyên tắc đạo đức trở thành phản xạ: không đúng quy định thì không làm; không đúng thẩm quyền thì không quyết định; không minh bạch thì phải làm rõ; có xung đột lợi ích thì phải báo cáo; có nghi vấn thì phải kiểm tra; biết sai thì phải nói; thấy sai thì phải ngăn; làm đúng thì phải được bảo vệ.
Để biến nguyên tắc thành thói quen, có thể xây dựng một bộ câu hỏi ngắn được sử dụng trước những quyết định có rủi ro cao. Việc này có đúng chủ trương, quy định của Đảng và pháp luật không? Việc này có đúng thẩm quyền của tôi không? Nếu quyết định này được công khai, tôi có thể giải thích đầy đủ không? Tôi hoặc người thân có lợi ích liên quan không? Quyết định này có tạo lợi thế riêng cho ai không? Người bị ảnh hưởng có được đối xử công bằng không? Tôi có đang trì hoãn hoặc đùn đẩy trách nhiệm không? Nếu không làm thì hậu quả gì xảy ra, nếu làm thì rủi ro gì xảy ra? Tôi có đủ căn cứ để quyết định hay cần xin ý kiến cấp có thẩm quyền? Tôi có sẵn sàng chịu trách nhiệm về quyết định này trước tổ chức, pháp luật và người dân không? Nếu những câu hỏi này trở thành một phần của văn hóa nghề nghiệp, cán bộ sẽ dần hình thành một "bộ lọc đạo đức" trước khi sử dụng quyền lực.
Việc thực hiện Quy định 207 cần được tổ chức thành một chu kỳ liên tục chứ không phải một chiến dịch ngắn hạn. Giai đoạn đầu là nhận diện rủi ro và xây dựng bản đồ 19 điều trong từng lĩnh vực. Giai đoạn tiếp theo là chuyển 19 điều thành chuẩn mực hành vi, tình huống và điểm kiểm soát trong quy trình. Sau đó là xây dựng hệ thống dữ liệu, dấu vết trách nhiệm, cơ chế phản ánh và cảnh báo. Tiếp theo là đo lường, giám sát, kiểm tra, xử lý và khắc phục. Cuối mỗi năm phải đánh giá không chỉ số vụ vi phạm mà cả mức độ thay đổi của hành vi, chất lượng phục vụ người dân, mức độ minh bạch, khả năng phát hiện rủi ro sớm, mức độ bảo vệ người phản ánh và chất lượng môi trường làm việc. Kết quả đánh giá lại được dùng để sửa quy trình, sửa cơ chế, sửa phương thức lãnh đạo và xây dựng lại chương trình năm tiếp theo.
Đó là một vòng tròn: Nhận diện rủi ro → chuẩn hóa hành vi → cấy vào quy trình → tạo dữ liệu → giám sát → cảnh báo → bảo vệ → xử lý → khắc phục → đo lường → điều chỉnh → hình thành thói quen → hình thành văn hóa. Đích đến không phải là một bộ máy sợ sai, mà là một bộ máy biết làm đúng.
Điều đặc biệt quan trọng là Quy định 207 không được triển khai theo cách làm triệt tiêu tinh thần đổi mới sáng tạo, dám nghĩ, dám làm vì lợi ích chung. Nếu cán bộ luôn cảm thấy rằng làm cũng có thể sai, không làm cũng có thể bị trách nhiệm, thì họ sẽ chọn phương án an toàn nhất là không quyết định. Khi đó, Quy định chống né tránh, đùn đẩy lại có thể bị tác động ngược.
Do đó phải phân biệt rất rõ giữa sai do năng lực, sai do thử nghiệm có trách nhiệm và sai do vụ lợi, cố ý vi phạm. Một quyết định vì lợi ích chung, được đưa ra đúng thẩm quyền, có căn cứ, minh bạch, không có lợi ích cá nhân và được thực hiện trong khuôn khổ cho phép phải được bảo vệ ngay cả khi kết quả không đạt như kỳ vọng. Ngược lại, không thể lấy danh nghĩa đổi mới sáng tạo để che giấu vụ lợi, tham nhũng, lãng phí, tiêu cực hoặc lợi ích nhóm. Đây chính là điều kiện để hình thành một nền văn hóa mà cán bộ vừa dám làm, vừa biết giới hạn, vừa chịu trách nhiệm.
Toàn bộ chiến lược cuối cùng có thể được nhìn thành một chuỗi chuyển hóa: 19 điều không được làm → thành 19 chuẩn mực hành vi → thành ngân hàng tình huống thực tế → thành điểm kiểm soát trong quy trình → thành dấu vết trách nhiệm và dữ liệu → thành hệ thống đo lường → thành giám sát đa tầng → thành cơ chế cảnh báo sớm → thành cơ chế bảo vệ người làm đúng và người nói đúng → thành chế tài và khắc phục hậu quả → thành cơ chế ghi nhận hành vi đúng → thành thói quen nghề nghiệp → thành chuẩn mực tập thể → và cuối cùng trở thành văn hóa đạo đức. Đây mới là mục tiêu sâu xa của việc thực hiện Quy định 207.
Bởi văn hóa đạo đức không hình thành khi con người chỉ sợ bị kỷ luật. Văn hóa đạo đức hình thành khi con người không muốn làm sai, biết cách làm đúng, có môi trường để làm đúng, được tổ chức bảo vệ khi làm đúng và nhìn thấy những người lợi dụng quyền lực phải chịu trách nhiệm. Khi đó, "không được làm" không còn là một mệnh lệnh từ bên ngoài. Nó trở thành một giới hạn bên trong mỗi con người. Và khi giới hạn đạo đức đã trở thành tự giác, tổ chức không cần phải dùng quá nhiều mệnh lệnh để duy trì sự đúng đắn. Con người tự kiểm soát mình, đồng nghiệp biết nhắc nhở nhau, tổ chức biết cảnh báo, dữ liệu giúp phát hiện rủi ro, người dân có thể phản ánh, người đứng đầu phải chịu trách nhiệm và hệ thống có khả năng sửa chính mình.
Đó là bước chuyển từ kỷ luật bên ngoài sang tự giác bên trong, từ kiểm tra sau sai phạm sang phòng ngừa trước sai phạm, từ quản lý cán bộ sang quản trị quyền lực, từ văn bản quy định sang văn hóa hành động.
Và nếu phải xác định một mục tiêu cao nhất cho việc thực hiện Quy định 207, thì đó không phải là một con số về số cuộc học tập, số bản cam kết hay số cuộc kiểm tra. Mục tiêu phải là xây dựng được một môi trường mà trong đó: người cán bộ muốn làm đúng thì có điều kiện để làm đúng; muốn đổi mới thì được bảo vệ; muốn chịu trách nhiệm thì không bị cô lập; muốn nói sự thật thì không phải sợ hãi; người dân được đối xử công bằng; doanh nghiệp được tiếp cận nguồn lực minh bạch; quyền lực để lại dấu vết; sai phạm được phát hiện sớm; người vi phạm phải chịu trách nhiệm; và những cơ chế tạo ra sai phạm phải được sửa đổi.
Khi đạt đến trạng thái đó, Quy định 207 mới thực sự đi vào đời sống. Nó không còn chỉ là "19 điều đảng viên không được làm", mà trở thành một nền tảng để xây dựng một văn hóa chính trị, văn hóa công vụ và văn hóa lãnh đạo trong đó quyền lực được sử dụng vì lợi ích chung, trách nhiệm được xác lập rõ ràng, đạo đức trở thành năng lực nghề nghiệp và sự liêm chính trở thành một giá trị sống của con người trong hệ thống. Đó chính là con đường để biến Quy định 207 từ một văn bản kỷ luật thành một chương trình cải cách quản trị và xây dựng văn hóa đạo đức trong đời sống thực tiễn.
(CATP) Quy định 207-QĐ/TW đặt ra một yêu cầu rất quan trọng đối với công tác xây dựng Đảng, kiểm soát quyền lực và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, đảng viên. Nhưng giá trị thực sự của Quy định 207 không nằm ở việc có thêm một văn bản quy định những điều không được làm. Giá trị lớn hơn nằm ở khả năng biến những nguyên tắc đó thành hành vi cụ thể, thành phương thức vận hành của tổ chức, thành cơ chế kiểm soát quyền lực, thành thói quen nghề nghiệp và cuối cùng trở thành văn hóa đạo đức trong đời sống thực tiễn.
BÙI NGỌC - NAM THUẬN - NGUYÊN DUY